Psicólogo del Trabajo y de las Organizaciones

Gestionar las resistencias al cambio organizativo

Uno de los aspectos mas complejos de un proceso de cambio organizativo es la gestión de las resistencias de los empleados involucrados.

Come se pueden gestionar las resistencias al cambio? Existen instrumentos que permiten de alinear, con menor esfuerzo, las diferentes expectativas de los miembros de la organización?

Según el modelo “clásico”, las herramientas que permiten del reducir las resistencias al cambio organizativo son:
• premiar y sancionar;
• involucrar los empleados en el diseño de los nuevos procesos;
• mejorar y reforzar la comunicación, para explicar mas eficazmente las razones por las cuales el cambio es necesario;
• involucrar personas capaces de persuadir los empleados en sostener el cambio;
• aumentar la motivación a través de discursos que permitan de conquistar el sostén de los empleados.

Estudios comparativos entre diferentes formas de gestión de los empleados durante procesos de cambio organizativo demuestran que las diferentes herramientas, di por si, no explican las diferencias en los resultados.
Cada una de ellas, de hecho, puede brindar resultados muy diferentes con respecto a la producción del consenso entre empleados.
Como se pueden explicar estas diferencias? Cual es la variable capaz de generar la consenso?

Muchas investigaciones organizativas muestran que la reacción de los empleados al cambio depende de como interpretan las intenciones de los gerentes que lo promocionan. Este proceso de interpretación se basa en nivel de confianza que los empleados tienen en los gerentes.
Para llegar a decidir si pueden confiar en el jefe que promociona el cambio, los empleados usan la experiencia previa: comparando los comportamientos del “jefe” en el pasado con los del presente, llegan a la decisión si confiar o desconfiar.

Por esta razón, para conquistar el apoyo, no es suficiente pedir a los empleados de participar a la planificación de la innovación.
Por ejemplo, si hay falta de confianza y reciproco respeto en la relación jefe/empleados, los empleados tenderán a ser sospechosos frente a los intentos de involucrarlos en la planificación del cambio. Podrán, por ejemplo, interpretar el pedido del los gerentes de participar a la planificación del cambio como una forma sutil de manipulación. Algunas investigaciones muestran como, en algunos casos, los empleados piensan que le gerente, con el cual tienen una relación caracterizada por el bajo nivel de confianza, quiera involucrarlos para robarles las ideas.
En general, cuando hay bajo nivel de confianza en la relación manager/empleados, el personal interpreta el comportamiento abierto y colaborativo del gerente como ambiguo y potencialmente peligroso.
Por otro lado, si antes del cambio la relación gerente/empleados estaba basada en el respeto y en la reciproca confianza, los empleados están dispuestos en aceptar hasta un comportamiento muy rígido y sancionatorio por parte del manager. En estos casos tienden a atribuir este nuevo comportamiento a factores externos, como por ejemplo la presión de la situación general, justificando de esta forma el gerente que los adopta.

Cuales son los factores que contribuyen a construir una relación de elevada calidad?
Muchas investigaciones coinciden en los resultados: una relación entre gerente y empleados se puede definir de buena calidad cuando esta basada en la reciprocidad de los siguientes aspectos:
• soporte;
• confianza;
• respeto;
• cortesía.

Si los empleados perciben una relación positiva con el jefe, atribuyen los aspectos y consecuencias negativas del cambio a factores externos y no a características proprias del jefe o a sus intenciones hostiles. Esta interpretación reduce las probabilidades que se genere resistencia y, de toda forma, contribuye en reducir su intensidad.

Las implicaciones de estas conclusiones son relevantes para los gerentes desempeñados en el cambio organizativo.
Para que tenga éxito, tendrían que concentrar los esfuerzos en la creación de relaciones de buena calidad con los empleados, mas que focalizar la atención en el uso de “instrumentos” o técnicas de gestión.
Como resulta evidente, es una solución que no se puede generar rápidamente en el momento que se necesite!

SpainEnglishItaly